Due domande per cominciare a testare l’operato della vostra DMO

DMO, qualche dritta per comprendere come e se funzionano

In principio erano gli EPT, poi vennero  le APT, cui fecero seguito gli STL. Oggi abbiamo i DT, ma in gergo parliamo di DMO, dove la M sta per Marketing o per Management . Lascio ai virtuosi del diritto amministrativo gli approfondimenti sulle differenze e le comunanze delle istituzioni i cui acronimi ho richiamato; ai tanti osservatori professionali la comparazione Italia vs resto del mondo.

La sostanza è che stiamo parlando di organizzazioni (a volte nella forma di un piccolo ufficio municipale) che hanno uno scopo preciso: aumentare la competitività delle destinazioni turistiche. L’argomento è di interesse generale perché queste organizzazioni, sebbene siano anche pubblico-private nella forma, sono sostanzialmente finanziate dalla fiscalità generale (in molti casi) e dalla tassa di soggiorno (in alcuni); il finanziamento privato è in genere raro e molto limitato.  Questo è il primo di una serie di post che mi porterà a scrivere di DMO, come funzionano, come stanno cambiando e sopratutto come si valutano. Oggi vi propongo un test, in due domande, che potrebbe potenzialmente mettere in crisi il modo di operare mainstream delle nostre DMO.

Qual è la missione della vostra DMO?  

Sembra una domanda banale, ma capire attraverso quali canali la DMO contribuisce alla competitività della vostra destinazione turistica è fondamentale e per nulla scontato. Il chiarimento del ruolo della DMO ha due importanti implicazioni.

1. In primo luogo è necessario intendersi su cosa sia e come si misura il successo di una destinazione turistica (compito per nulla semplice).
2. Dopo, è opportuno individuare il nesso causale tra le attività della DMO e la performance della destinazione.
3. Per quanto concerne la definizione di successo di una destinazione, nella mia esperienza più è grande la destinazione, più è composita la compagine degli operatori turistici più è necessario ricorrere a definizioni di successo che hanno un significato comprensibile ai diversi attori. Non ho qui lo spazio per passare in rassegna tutte le definizioni  e di metriche in uso, tuttavia desidero puntualizzare tre buone pratiche:

• non limitarsi ai dati sui volumi dei flussi turistici (camere vendute, arrivi, presenze, ecc.), ma considerare il lato monetario dei flussi (quanto spendono i turisti);
• analizzare per quanto é possibile il numero di turisti che diventano ambasciatori (o denigratori) della destinazione ricorrendo sia a tecniche consolidate, sia allo spionaggio social;
• tenere il polso della produttività e della redditività delle imprese turistiche.

Il collegamento tra il successo di una destinazione e la performance della DMO non è scontato. Ci sono destinazioni turistiche che hanno successo a prescindere dalla propria DMO (secondo alcuni è la regola). Ci possono essere DMO che funzionano bene anche quando la destinazione non brilla. Nella letteratura scientifica e in quella professionale, la performance delle DMO è un buco nero. In altre parole, l’impatto delle DMO sul successo delle destinazioni turistiche è un tema controverso. Le ragioni sono due. In primo luogo, in teoria è difficile determinare il contributo delle DMO sulle decisioni di un turista considerato che queste si basano su una quantità di informazioni enormi che hanno processi tutt’altro che lineari. Ci sono pregevoli tentativi a livello nazionale (Brand US, Svizzera Turismo, Canadian Travel Commission). Tuttavia, a prescindere dai dubbi sulle metodologie adottate, i costi delle ricerche e delle indagini necessarie ad avere i dati sono fuori portata per molte DMO. L’altra ragione è puramente politica. Mettiamola così: per molti manager e stakeholder la misurazione era ed è l’ultimo dei problemi. Queste considerazioni non si basano solo sulla mia esperienza professionale e non sono limitate al nostro paese, ma il frutto di una review della lettura scientifica sul tema che due studiosi (Pike e Page) hanno pubblicato l’anno scorso (Tourism Management 41 (2014) da pag. 202 a pag. 227).

Qual è il criterio guida nella scelta del campo di azione della vostra DMO? 

Il modello operativo delle DMO è nella maggior parte dei casi ispirato al “copy and paste”; si tende a fare tutti le stesse cose a prescindere dalla loro utilità e dal contesto. Solo in questo modo è possibile spiegare le mode. Ogni periodo ne ha una. C’è stato il periodo della pubblicità in Tv. Poi è seguito quello delle affissioni. Ora siamo all’apice del periodo dei portali. Da qualche anno é cominciata l’età dei social media. Vanno sempre forte le missioni all’estero. In calo i blog tour. Sia chiaro ognuno di questi strumenti che ho citato può essere utile in potenza, ma una destinazione che deve farsi conoscere dal mercato ha esigenze diverse da una che è affermata. Chi ha un budget di poche migliaia di euro, non può replicare le strategie di chi può spendere milioni di euro. La buona pratica in questo caso è il buon senso: non fare quello che il mercato è già capace di offrire in modo efficiente. Perché continuare a creare portali per vendere? Perché continuare a creare contenuti per portali quando questi sono forniti dai turisti?

Provate a porre queste due domande alla prossima assemblea della vostra DMO  e fateci sapere come è andata finire.

Come sempre le vostre esperienze e i vostri commenti sono un gradito completamento a questo post.

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Antonio Pezzano

Antonio Pezzano assiste enti pubblici e organizzazioni turistiche a disegnare e attuare politiche e progetti che creino valore economico. Il suo ruolo é fornire dati e fatti concreti a chi prende le decisioni. E’ stato per conto della Commissione Europea coordinatore della rete di destinazioni turistiche europee di eccellenza EDEN.

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