DMO: Le misure di impatto [Parte prima]

Le DMO hanno tradizionalmente svolto attività di marketing con l’obiettivo di aumentare il fatturato turistico di una destinazione.

Recentemente, alcune DMO hanno promosso iniziative che hanno come obiettivo la produttività delle imprese e la loro redditività, anche attraverso azioni tese a supportare le imprese nel contenimento dei costi.  Misurare l’impatto delle DMO implica, quindi, misurare la loro influenza sul fatturato turistico della destinazione e sulla redditività delle imprese turistiche. In questo post mi concentro sulle misure concernenti il fatturato che, in ogni caso, come sappiamo, influenza la redditività delle imprese.

Il fatturato turistico di una destinazione equivale all’ammontare della spesa dei turisti nella stessa. Il fatturato è una funzione di tre elementi:
a) il numero dei turisti (o dei viaggi) nella destinazione,
b) la durata del soggiorno,
c) la spesa media per turista al giorno.
Per questo motivo, l’azione delle DMO come promotori di investimenti infrastrutturali per diversificare l’offerta al fine di attrarre nuovi segmenti o allungare la durata del soggiorno può considerarsi, dal punto di vista degli effetti attesi, una strategia di marketing turistico o, se volete, di marketing territoriale. Nei prossimi post sul tema DMO cercherò di illustrare la differenza tra marketing turistico delle destinazioni e comunicazione/promozione delle destinazioni.

Il fatturato turistico è la base per stimare l’impatto del turismo sull’intera economia della destinazione. In base alla struttura economica del territorio, una percentuale della spesa costituisce profitti e salari per la comunità, un’altra alimenta l’indotto, cioè serve per acquistare beni e servizi necessari alla produzione turistica, la parte restante va fuori per comprare beni e servizi non disponibili nella destinazione. Inoltre, con lo stesso dato è anche possibile stimare la quantità di lavoro creata (in termini ore lavorate). Per fare queste stime è necessario ricorrere a modelli econometrici ancora poco sviluppati a livello locale sia per mancanza di dati, sia per problemi di adattabilità delle metodologie. Il più noto di questi strumenti è il Conto Satellite del Turismo (CST). Il CST valuta quanto reddito interno è originato dalla domanda di beni e servizi da parte dei visitatori, distinti tra escursionisti e turisti. Questi ultimi comprendono anche chi non alloggia in strutture ricettive registrate, in particolare nelle seconde case e presso parenti e amici. Un altro sistema per valutare l’impatto della spesa turistica sull’economia è basato sulle tavole input-output, una tecnica che stima l’impatto del cambiamento della domanda in qualunque industria sull’intera economia. Si tratta di strumenti molto complessi che hanno bisogno di essere compresi non solo nel loro funzionamento tecnico (che lasciamo agli esperti), ma nell’interpretazione dei dati. Inoltre, il dato sul fatturato turistico è anche alla base di valutazioni di impatto sulla redditività  e la produttività delle imprese. Ad esempio, se l’azione della DMO è finalizzata a destagionalizzare i flussi turistici, il fatturato turistico che deriverebbe come conseguenza positiva delle attività della DMO avrebbe benefici anche in termini di incremento di tasso di occupazione delle camere e, in molte circostanze,  porterebbe ad una maggiore ottimizzazione dei costi, soprattutto quelli fissi.

Tornando al tema di questo post, ammesso che sia possibile determinare la spesa dei turisti in una destinazione, la domanda essenziale è: quanta parte del fatturato è imputabile all’azione delle DMO? Per rispondere è necessario valutare le singole iniziative delle DMO. E’ quindi opportuno che le DMO siano in grado di fornire informazioni quantitative (anche in termini di contabilità) su ogni singola iniziativa. Le informazioni dovrebbero essere, inoltre, segmentate almeno per mercato geografico. Ad esempio, per valutare le iniziative, la metodologia di base normalmente utilizzata prevede i seguenti passi:

1. Focus sui singoli mercati geografici dove sono state attuate le iniziative. Per questo motivo bisogna guardare con scetticismo alle valutazioni che considerano tutti i mercati.
2. Si valuta per un periodo ritenuto congruo (di solito un anno) se il fatturato turistico di ognuno dei mercati target sia aumentato. In alcuni casi, ad esempio quando si organizzano eventi, il periodo da valutare è molto ben delimitato.
3. In caso positivo si determina quanta parte dell’aumento sia imputabile alle iniziative di promozione della DMO. A tal fine, è possibile ricorrere a diverse metodologie.

– Indagini di mercato nei paesi di origine, focalizzate sui target delle azioni promozionali, finalizzate ad indagare se e quanto le azioni di promozione hanno influito sui processi decisionali.

– Indagini di mercato come quelle del punto precedente, ma condotte quanto il turista è nella destinazione. Ad esempio, una domanda chiave da porre ai turisti per valutare l’impatto economico di EXPO è: se non fosse stato per EXPO avrebbe visitato Milano oggi o nei prossimi due anni?

– Indagini controfattuali che stimano il trend di crescita del mercato di origine e quindi imputa alla DMO una parte dell’eventuale differenza positiva tra il dato reale e quello del trend.

– Analisi che stimano il trend della quota di mercato rispetto al competitive set (le 2-3 destinazione che sono concorrenti primarie), e imputano scostamenti positivi del trend all’iniziative della DMO. 

E i dati sui flussi turistici? Anche questi sono importanti. Come scrivevo prima, la spesa dei turisti in una destinazione può variare in funzione dei cambiamenti del numero degli stessi turisti, della lunghezza del loro soggiorno e di quanto si spende ogni giorno. Quanto è più chiara la strategia della DMO su come intende contribuire all’aumento del fatturato (più turisti? Soggiorni più lunghi? Turisti più ricchi?), tanto è più facile stimare la relazione tra l’auspicabile aumento del fatturato e l’azione della DMO.

Nel prossimo post illustrerò alcune tecniche per superare l’apparente complessità delle procedure e riporterò alcuni casi studio.

Immagine di copertina MaxPixel (1)

Antonio Pezzano

Antonio Pezzano assiste enti pubblici e organizzazioni turistiche a disegnare e attuare politiche e progetti che creino valore economico. Il suo ruolo é fornire dati e fatti concreti a chi prende le decisioni. E’ stato per conto della Commissione Europea coordinatore della rete di destinazioni turistiche europee di eccellenza EDEN.

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