Negli ultimi mesi abbiamo letto ovunque la stessa promessa, più o meno travestita: gli agenti AI sostituiranno il software, rivoluzioneranno ogni azienda, diventeranno il nuovo SaaS e creeranno una nuova generazione di unicorni.
È una narrativa affascinante, semplice da raccontare e perfetta per pitch, conferenze e LinkedIn. Il problema è che, nella pratica, le cose sembrano molto meno lineari.
L’intuizione da cui parto oggi è questa, che condivido parecchio: gli agenti non sono SaaS. O almeno, non nel senso in cui lo è stato il SaaS negli ultimi vent’anni.
Il motivo è semplice. Il SaaS ha scalato perché le aziende hanno standardizzato moltissimi processi attorno a software replicabili. Gli agenti AI, invece, sembrano funzionare meglio quando operano in processi ricchi di eccezioni, di contesto, di relazioni e di microdecisioni organizzative. In altre parole, più che prodotti universali, assomigliano spesso a sistemi operativi costruiti attorno a una singola azienda.
Ed è qui che il tema diventa particolarmente interessante per chi lavora in hotel, nell’hospitality, nelle destinazioni e nella consulenza turistica.
Il SaaS ha vinto perché il lavoro era standardizzabile
Il modello SaaS è stato potentissimo perché ha incrociato una fase storica in cui le imprese cercavano strumenti scalabili per gestire funzioni piuttosto standard: contabilità, CRM, ticketing, newsletter, HR, marketing automation, project management.
In quel mondo aveva senso pensare in termini di prodotto:
- tanti clienti simili;
- problemi abbastanza simili;
- stessa interfaccia;
- stessa logica di licenza;
- costi marginali bassi man mano che il software cresceva.
Con gli agenti AI, soprattutto quelli davvero utili, la situazione è più complicata. McKinsey, parlando di “agentic organization”, insiste sul fatto che il valore nasce quando gli agenti vengono inseriti in workflow reali, dati proprietari e processi operativi specifici, non semplicemente aggiunti come funzionalità superficiali su strumenti esistenti.
Deloitte dice qualcosa di molto simile: molte implementazioni agentiche falliscono non perché la tecnologia sia scarsa, ma perché le aziende provano a innestare agenti su organizzazioni, dati e processi che non sono pronti, o che restano troppo frammentati.
Questo cambia completamente il modo in cui si genera valore.
Gli agenti assomigliano più a siti web che a software universalmente replicabili
La metafora più utile, secondo me, è proprio questa: gli agenti saranno più vicini ai siti web che alle app SaaS.
Quasi ogni azienda seria, a un certo punto, ha bisogno di una presenza digitale propria, costruita sulla propria identità, sui propri processi, sui propri contenuti. Ma non tutte sviluppano software proprietario.
Con gli agenti potremmo vedere qualcosa di simile:
- quasi ogni azienda finirà per avere agenti;
- ma molti di questi agenti non diventeranno aziende venture-scale;
- diventeranno piuttosto sistemi operativi su misura, costruiti attorno al modo in cui opera quella singola organizzazione.
McKinsey parla esplicitamente di un’architettura “mesh”, in cui agenti custom e strumenti off-the-shelf convivono e si intrecciano con i dati, le regole e la governance aziendale.
Questa idea, per il turismo, è molto più realistica della fantasia del “copilot universale per hotel” che funziona allo stesso modo in un resort da 400 camere, in un boutique hotel indipendente, in una DMC o in un campeggio.
Le cinque stratificazioni degli agenti, dal più semplice al più difendibile
L1. Agenti personali
Sono quelli che oggi vediamo più spesso:
- riassunti email;
- note riunioni;
- ricerca contenuti;
- supporto alla scrittura;
- micro workflow CRM personali.
Sono facili da capire, relativamente semplici da implementare, spesso molto utili sul piano individuale. Ma proprio per questo tendono a essere poco difendibili nel lungo periodo. Una volta che il flusso diventa evidente, diventa anche facile da copiare. Molti finiranno come feature, non come aziende autonome.
Questa dinamica si vede già abbastanza chiaramente nel mercato. McKinsey e Deloitte concordano sul fatto che i primi casi d’uso agentici più adottati riguardano la produttività individuale, ma non sono necessariamente i più trasformativi sul piano competitivo.
Nel turismo, l’equivalente è ovvio:
- l’agente che aiuta a scrivere una risposta a un ospite;
- l’agente che sintetizza recensioni;
- l’agente che trasforma note interne in procedure;
- l’agente che prepara un primo draft di offerte o caption.
Utilissimi, sì. Ma difficilmente un vantaggio competitivo duraturo.
L2. Agenti di team o funzione
Qui iniziamo a salire di livello. Parliamo di agenti che aiutano un team intero, ad esempio:
- front office;
- revenue;
- marketing;
- customer care;
- sales;
- amministrazione.
Questi agenti devono conoscere i documenti interni, le policy, le eccezioni, il tono di voce, le gerarchie decisionali, il CRM, il PMS, la disponibilità, le categorie tariffarie e le condizioni commerciali.
Qui il valore cresce, ma cresce anche la difficoltà.
Non basta più un buon prompt. Servono integrazioni, dati più puliti e una vera logica di processo.
Nel turismo vedo già casi sensati:
- agenti che aiutano il front office a gestire richieste complesse in più lingue, attingendo a FAQ, policy, preferenze dell’ospite e disponibilità reale;
- agenti che supportano il revenue nel leggere pickup, cancellazioni, eventi e variazioni anomale;
- agenti marketing che coordinano contenuti del sito, newsletter, social e campagne paid mantenendo una certa coerenza.
Qui iniziamo a parlare di cose molto interessanti per hotel e gruppi, ma non siamo ancora nella vera trasformazione strutturale.
L3. Agenti cross-funzionali
A questo livello l’agente non serve più solo un team, ma attraversa diversi reparti. È qui che il gioco si fa serio.
Pensiamo a un agente che collega:
- prenotazione;
- pre stay;
- upsell;
- customer care;
- operatività interna;
- post stay.
Oppure, in una DMO o in una rete di destinazione, un agente che collega:
- contenuti di destinazione;
- dati di trasporto;
- eventi;
- ticketing;
- accoglienza locale;
- customer assistance.
Questo tipo di agente è molto più difficile da costruire, perché entra in conflitto con una verità che conosciamo bene: le organizzazioni reali sono piene di silos.
Ed è anche il motivo per cui il valore qui diventa più difendibile. Se un agente riesce davvero a lavorare bene tra i reparti, non è più un semplice “software utile”: è una componente del modo in cui l’azienda funziona.
L4. Agenti di orchestrazione operativa
Qui gli agenti iniziano a comportarsi quasi come in un lavoro operativo strutturato. Non fanno solo assistenza o supporto. Coordinano flussi, gestiscono eccezioni, preparano decisioni, smistano compiti, controllano la coerenza dei dati, mantengono vivo un processo.
Deloitte parla proprio di agenti come di una “silicon-based workforce”, una forza lavoro che va trattata con modelli di governance, controllo e responsabilità molto diversi da quelli dei semplici software.
Nell’hospitality, un livello del genere potrebbe voler dire:
- un sistema che orchestra richieste ospite, housekeeping, manutenzione, concierge e revenue logic in modo coerente;
- un motore che collega pricing, inventario, upsell, staffing e domanda prevista;
- una macchina operativa che non sostituisce il management, ma riduce il lavoro di coordinamento ripetitivo.
Qui gli agenti iniziano davvero a somigliare di più a “lavoro” che a software.
L5. Agenti come infrastruttura aziendale
Questo è il livello più interessante e, al tempo stesso, il più difficile da immaginare bene oggi. Non parliamo più degli agenti come strumenti, ma come infrastrutture profondamente integrate nel modo in cui l’organizzazione pensa, decide, opera e si adatta.
A quel punto, l’agente non è più “un prodotto”. È parte dell’azienda.
E qui il paragone con il sito web o con l’ERP diventa perfetto: non lo compri e basta, lo progetti, lo modelli, lo governi, lo evolvi.
McKinsey lo descrive come un nuovo operating model, in cui la vera sfida non è tecnica, ma organizzativa.
Ed è anche il punto in cui molte startup AI smettono di sembrare “scalabili” nel senso del SaaS tradizionale. Perché il valore si sposta dall’abbonamento standard al progetto, all’integrazione, alla personalizzazione, alla conoscenza del contesto.
Perché tutto questo conta enormemente per l’hospitality
Qui arrivo alla parte che più mi interessa.
Nel turismo e nell’hospitality i processi sono molto meno standardizzati di quanto spesso si racconti. Anche in catene grandi, il lavoro reale è pieno di:
- eccezioni;
- stagionalità;
- differenze territoriali;
- relazioni umane;
- vincoli operativi;
- sistemi che non dialogano bene;
- decisioni che dipendono dal contesto, dalla sensibilità, dai margini, dalla reputazione e dai tempi.
Per questo faccio fatica a credere alla narrazione secondo cui un unico agente “plug-and-play” cambierà tutto allo stesso modo per tutti.
Molto più realistico pensare che, nell’hospitality, gli agenti utili saranno quelli costruiti dentro e attorno al funzionamento reale delle aziende:
- nel boutique hotel che vuole migliorare pre stay, upsell e customer care senza perdere tono umano;
- nel gruppo alberghiero che vuole orchestrare meglio distribuzione, revenue e operations;
- nella DMO che vuole diventare un vero layer informativo e di servizio, e non solo promozionale;
- nel consulente o team marketing che vuole integrare analisi, contenuti, CRM e campagne senza moltiplicare attività manuali.
Cosa significa per startup, agenzie AI e team interni
Il punto, allora, è capire dove si accumula il valore.
Se stai costruendo una startup AI
La domanda non è solo “quanto è bello il mio agente”, ma “quanto è profondo il contesto operativo che riesco a catturare”.
Se sei troppo superficiale, rischi di diventare una feature. Se entri davvero nel processo, diventi più difficile da sostituire.
Se stai gestendo un’agenzia AI
Il business probabilmente somiglierà meno a un SaaS classico e più a una combinazione di:
- servizi;
- integrazione;
- progettazione di workflow;
- governance;
- manutenzione continua.
Non è un difetto. È solo un altro tipo di economia.
Se stai implementando agenti internamente
La vera domanda è: quali processi meritano davvero un agente su misura, e quali invece no?
Perché non tutto ha bisogno di essere “agentizzato”. Ma alcune parti dell’organizzazione sì, eccome.
La parte più facile da costruire oggi è spesso la meno difendibile
Gli agenti più semplici da costruire sono spesso quelli che generano meno valore duraturo.
È un paradosso tipico di questa fase del mercato:
- quello che impressiona di più oggi spesso diventa presto commodity;
- quello che richiede più lavoro organizzativo oggi potrebbe essere il vero vantaggio di domani.
Nel turismo, significa che non sarà il mini assistente che scrive le caption o riassume le mail a cambiare davvero la posizione competitiva di un brand o di una destinazione.
Saranno molto di più i sistemi che riescono a ridurre l’attrito tra reparti, migliorare la coerenza dell’esperienza, far circolare meglio le informazioni e sostenere decisioni più rapide e contestuali.
In conclusione, gli agenti AI non sono il nuovo SaaS. O meglio, non solo.
In molti casi saranno strumenti personali, piccole utility, feature che miglioreranno produttività e comodità. Ma il vero valore strutturale, soprattutto nell’hospitality, emergerà quando smetteremo di pensarli come “app intelligenti” e inizieremo a vederli per quello che sono davvero: sistemi operativi di lavoro, profondamente legati al contesto, ai dati e ai processi reali di un’organizzazione.
Ed è proprio questo che li rende più difficili da costruire, ma anche più interessanti.
Perché se il SaaS ha vinto standardizzando il lavoro, gli agenti vinceranno, forse, dove il lavoro non può essere standardizzato fino in fondo. E nel turismo, che vive di complessità, eccezioni e persone, questa non è una cattiva notizia. È semplicemente un invito a smettere di cercare la scorciatoia universale e iniziare a progettare sistemi che assomiglino davvero al modo in cui lavoriamo.
