Continuo a scrivere di come valutare le DMO; l’obiettivo del post di oggi é proporre uno schema per inquadrare la valutazione delle DMO. Come riportato nel mio precedente post, le DMO sono organizzazioni mission oriented, cioè strumentali al successo di una destinazione turistica. Ho anche affermato che il buon funzionamento di una DMO non necessariamente implica il successo di una destinazione e viceversa, ci sono destinazioni che hanno successo a prescindere del lavoro non lusinghiero delle DMO. Per illustrare questo apparente paradosso (rispetto al pensiero mainstream) ricorro ad un esempio.
Supponiamo che la DMO Y della destinazione X decida di organizzare una serie di FAM TRIP per aumentare il giro di affari da alcuni mercati dove non é molto presente; la DMO decide di fare 10 FAM TRIP investendo circa 50.000,00 EUR tra costi diretti (per comprare i servizi, i biglietti aerei, ecc.), indiretti (una quota del proprio personale e di funzionamento della struttura), e figurativi (ad esempio le camere offerte con un forte sconto dagli albergatori locali). L’iniziativa viene realizzata. Ai FAM TRIP partecipano 100 Tour Operator che si sono detti molto soddisfatti, come soddisfatti sono anche gli operatori turistici di X. Dopo alcuni mesi, la DMO avvia alcuni sondaggi accertando che i Tour Operator hanno inserito i prodotti della destinazione X nei loro inventari raggiungendo 100.000 potenziali nuovi turisti. A circa un’anno di distanza dai FAM TRIP una ricerca valuta che 1.000 clienti dei Tour Operator – che vi hanno partecipato – hanno soggiornato per 5 giorni nella destinazione X comprandovi prodotti e servizi per un totale di 500.000,00 EUR.
Questo banale esempio, dove tutto é estremamente semplificato e fittizio, mi permette di descrivere alcune pratiche dalle quali vorrei trarre uno schema più generale.
- Molte DMO in Italia e in Europa hanno finanziato le loro iniziative con fondi pubblici all’interno di programmi di investimento più generali (ad esempio in Italia i Fondi Strutturali UE). La valutazione di questi programmi si limita a verificare la realizzazione delle iniziative finanziate. Per questo motivo la valutazione dell’operato delle DMO tende a focalizzarsi sulla realizzazione delle attività e, recentemente, sul loro gradimento da parte degli operatori turistici. La mia esperienza sul campo in alcuni paesi europei, mi suggerisce che quest’ultima modalità é molto in uso dove le DMO sono co-finanziate da tasse di soggiorno e quote degli operatori.
- Gli effetti delle iniziative vengono valutati in rari casi (anche se in aumento). Ci sono due tipi di effetti. Una prima tipologia riguarda gli eventi influenzabili dalla DMO (in gergo, gli outcome); nell’esempio una buona strategia organizzativa e un attento studio di mercato possono aumentare le probabilità di raggiungere un numero elevato di potenziali turisti. Ma quanti di questi ultimi saranno convertiti e diventeranno turisti?
- La risposta alla domanda precedente quantifica la seconda tipologia di effetti, cioè gli impatti. Il tasso di conversione Turisti/turisti potenziali ( i clienti dei Tour Operator) non dipende solo da fattori influenzabili dalla DMO. La qualità dell’offerta della destinazione, la reputazione e, sopratutto, fattori macro-economici quali andamento dell’economia nei mercati di origine dei flussi e tassi di cambio hanno un peso significativo sul tasso di conversione.
Riepilogando, nello schema che sto proponendo:
- la differenza tra OUTCOME e IMPATTI consiste nel diverso grado di influenza della DMO sul risultato finale;
- l’impatto di una iniziativa delle DMO é quindi una misura della sua influenza sul successo di una destinazione, mentre l’outcome della stessa iniziativa é un indicatore dell’efficacia (performance) della DMO;
- Il rapporto tra IMPATTI e INPUT, nell’esempio 10 EUR di fatturato turistico per ogni EUR investito nei FAM TRIP, misura il Ritorno sugli Investimenti (ROI) delle DMO (che approfondirò in un altro post).
- Il rapporto tra OUTCOME e INPUT, nell’esempio due turisti potenziali per ogni euro investito, misura l’efficienza (o produttività) delle iniziative della DMO.
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Antonio Pezzano
Antonio Pezzano assiste enti pubblici e organizzazioni turistiche a disegnare e attuare politiche e progetti che creino valore economico. Il suo ruolo é fornire dati e fatti concreti a chi prende le decisioni. E’ stato per conto della Commissione Europea coordinatore della rete di destinazioni turistiche europee di eccellenza EDEN.
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