Ci sono ancora DMO che puntano sul cosiddetto portale. Ne vale ancora la pena?
IBM è uno dei 25 marchi più valuable al mondo nella classifica di Forbes. Sono sicuro che, ad eccezione dei nerd e degli studenti di MBA, pochi sanno che IBM era uno dei più importanti produttori al mondo di computer (quelli grandi come una stanza o un intero ufficio). Oggi è una delle aziende più innovative del mondo IT, soprattutto nel campo dei servizi.
Il cambiamento chiave è avvenuto nel 1993, quando IBM ha registrato una perdita di $ 8 miliardi. Il motivo era che fino ad allora IBM era il leader nella vendita di enormi mainframe a grandi organizzazioni. All’inizo degli anni ’90 arrivano sulla scena i PC e i Mac, ma soprattutto server (mini computer) e tecnologia client server. Nello spazio di pochi anni nessuno voleva più i mainframe. IBM ha dovuto cambiare rotta, o meglio si è dovuta proprio trasformare. Invece di vendere mainframe, si rese conto che il valore risiedeva nell’integrazione di sistemi informatici. Hanno cominciato a fare quello. Poi, qualche tempo dopo, sono passati alla consulenza IT. Nell’ottobre 2020 IBM ha annunciato che si dividerà in due società separate che venderanno servizi di cloud computing e intelligenza artificiale.
Il caso IBM è un classico degli insegnamenti da MBA. Se siete interessati ad approfondire, a parte Wikipedia (in inglese), vi suggerisco due articoli, uno (vintage) del 1999 e l’altro del 2010. Rendono bene l’idea di come i testimoni del tempo hanno visto e raccontato lo sviluppo. Non solo. A leggere gli articoli, si comprende come certi cambiamenti, sebbene dirompenti, hanno bisogno di tempo per completarsi. IBM è per molti versi un compendio di come si cambia per non morire. La cosa più interessante di IBM, almeno per lo studente di un MBA, non è tanto la superficie, ma le implicazioni di un cambiamento così radicale. Si passa dalla sostituzione dei vertici aziendali, all’assunzione di nuovi profili e competenze, per arrivare all’acquisizione start-up o imprese già affermate sul mercato. In tutti i casi, il cambiamento più difficile è quello della cultura e della mentalità organizzativa.
Nel 2010, nell’ambito della conferenza annuale di DMAI, associazione (di stampo americano) di DMO a livello globale, alcuni keynote speaker mettevano in guardia i CEO delle DMO. Social Media e piattaforme (OTA, ma non solo) erano i Pc che rendevano obsoleti i mainframe, cioè le broshoure e i portali di destinazioni. Non tutti hanno dato ascolto. Nel 2021, per molte DMO l’investimento più iconico e importante resta ancora il portale (spesso a Matrioska) di destinazione. Mentre Google e Tripadvisor annunciano nuovi servizi e la piattaforma Google Map diventa più potente che mai, mi è capitato di leggere ancora qualche settimana fa, capitolati di bandi di gara copiati e incollati da due generazioni di RUP per l’affidamento di servizi IT (per portali). Tanto per capirsi, non ho alcun pregiudizio contro i portali.
Il portale è anche esso un compendio di un modo di vedere il supporto allo sviluppo delle destinazioni turistiche che non ha più ragione di essere. Ne ho parlato tante volte, ma se ne scrivo ancora vuol dire che è necessario. Non ho alcun pregiudizio contro di essi. Ma la loro utilità è direttamente proporzionale all’investimento necessario per svilupparli e gestirli. È raro che le DMO abbiamo i capitali, la governance e la continuità operativa per fare un investimento che produca benefici alle imprese della destinazione. L’alternativa (le piattaforme del settore privato) è spesso più efficiente. I portali pubblici non sono gratis. L’investimento in una piattaforma pubblica che concorre con quelle del settore privato è pari all’opportunità persa di investire in altre situazioni dove il settore privato non offre valide alternative. Dove? La risposta non è semplice e uniforme per tutti. Mi piace segnalare alcuni tentativi promettenti. Ai più interessati, suggerisco un bel libro di Bazzanella, Beritelli e Grigoli: Destination Management (R)evolution. Il Trentino come laboratorio di innovazione turistica (2002-2020).
Il punto che voglio fare è però più profondo. Il cambiamento necessario a trovare un ruolo alle DMO e, in generale, a tutte le organizzazioni a supporto delle destinazioni turistiche non cammina solo sulle gambe delle nuove idee. Come IBM ci insegna, ci vogliono nuove persone, competenze e soprattutto un cambio di mentalità. Dubito che un modello attaccato alla canna del gas del finanziamento pubblico e delle logiche politiche possa essere il contesto giusto per trovare nuove strade.
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Antonio Pezzano
Antonio Pezzano assiste enti pubblici e organizzazioni turistiche a disegnare e attuare politiche e progetti che creino valore economico. Il suo ruolo é fornire dati e fatti concreti a chi prende le decisioni. E’ stato per conto della Commissione Europea coordinatore della rete di destinazioni turistiche europee di eccellenza EDEN.
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