Promuovere la competitività di una destinazione turistica – parte prima

Continua la storia a puntate di una grande destinazione alle prese con un esperimento di governance collaborativa e oggi ci concentriamo sul promuovere la competitività dei una destinazione turistica.

I piani di sviluppo delle destinazione turistiche sono spesso documenti molto corposi, ricchi di analisi e opzioni strategiche. Tuttavia, la loro lettura e interpretazione risulta difficile agli stessi operatori turistici desiderosi di capire se, come e quando il loro business potrà fondarsi su un contesto di destinazione più competitivo.

Ad esempio, la lista dei punti di forza e di debolezza è spesso un lungo ed esaustivo elenco utile per avviare discussioni e approfondimenti, ma non per impartire priorità d’azione quando le risorse e le energie sono scarse. Non solo. È caso comune che molti operatori turistici non si ritrovino nei lunghi elenchi di punti di forza e debolezza riportati come fulcro delle analisi. Ci sono differenze di vedute e priorità. Ci si dimentica, infatti, che non si è sempre nella stessa barca quando mercati, prodotti e modelli di business non coincidono, anche se si opera nella stessa destinazione turistica.

Si può fare altrimenti? Il piano di sviluppo turistico di destinazione può essere un documento che mette insieme analisi concrete e seleziona, tenuto conto degli interessi in gioco, priorità di intervento? 

Il Destination Management Plan degli Ambiti Turistici

Pensiamo di sì ed è per questo motivo che abbiamo colto l’occasione dei Destination Management Plan degli Ambiti Turistici come strumento privilegiato sul quale sperimentare il nostro modello di cooperazione e collaborazione di Tuscany Together.

In estrema sintesi, ogni Ambito Turistico si dota di un piano di destinazione di medio-lungo termine (3-5 anni) che definisce con le modalità che ritiene più opportune. Ogni anno, a partire da quel piano, gli Ambiti individuano le proprie priorità in termini di mercati geografici dove promuoversi, prodotti turistici e iniziative da sostenere. Queste indicazioni sono recepite da Toscana Promozione Turistica (TPT) che le ricompone al fine di individuare sinergie a livello regionale. Le iniziative di promozione in senso stretto sono poi implementate nel corso dell’anno dalla stessa TPT. Le iniziative che riguardano aspetti strutturali  – come ad esempio trasporti, segnaletica, accoglienza, valorizzazione – sono invece oggetto di successivi approfondimenti nelle sedi più competenti in funzione dei temi trattati. 

In questo post richiamiamo la vostra attenzione riguardo uno specifico aspetto del metodo sottostante a questo processo di collaborazione: il modello di analisi di competitività di una destinazione turistica. Non non si può collaborare se non si ha un linguaggio comune. Una banalità in apparenza. Tuttavia, ad esempio, sulla definizione di destinazione turistica e sulla differenza tra un approccio amministrativo e uno di mercato si consumano ancora confronti che ostacolano sinergie e compromettono l’efficienza degli investimenti in marketing.

Le indicazioni che ogni anno gli Ambiti Turistici forniscono a TPT non sono libere, ma vincolate a un formato  che prevede la risposta a una batteria di domande su una piattaforma informatica. A parte i tecnicismi, la sostanza è semplice: le risposte alle domande indagano quale sia l’analisi della competitività turistica della destinazione da parte delle leadership locali (esperti, operatori turistici e amministratori pubblici). L’obiettivo è fare emergere – in funzione di mercati geografici e prodotti turistici – le principali problematiche e opportunità sulle quali concentrare gli investimenti.

In altri termini, è molto probabile che chi opera sullo stesso mercato e tipologia di vacanza abbia interessi comuni, ma non è detto che tutti gli operatori di una destinazione operino sugli stessi segmenti di mercato e prodotto. In questo modo cerchiamo di favorire un quadro di conoscenza comune dove non è detto che tutti siano d’accordo su tutto.

Perchè vi scriviamo su questi aspetti, all’apparenza molti tecnici e noiosi? Riteniamo che il modo in cui abbiamo definito la competitività delle destinazioni turistiche toscane e l’approccio che valorizza la varietà di interessi – siano operativamente efficaci per analizzare, impostare strategie e piani d’azione e, infine, per la misurazione e valutazione dei risultati ottenuti.

Ma c’è di più. Nel nostro settore e nello specifico nel marketing e nel management delle destinazioni turistiche c’è una contraddizione culturale. Da una parte dobbiamo promuovere sui mercati le destinazioni turistiche e dall’altra utilizziamo modelli di analisi autoreferenziali e incentrati sull’offerta.

Il nostro contributo intende superare questa contraddizione e proporre un modo di vedere le cose dal punto di vista del turista. Il primo anno di sperimentazione ci fornisce risposte confortanti sulla bontà di questo approccio. 

La competitività di una destinazione turistica

Sulla definizione di competitività di una destinazione turistica c’è molta letteratura. Noi abbiamo analizzato il lavoro di accademici e professionisti partendo da una semplice domanda: cosa può spiegare l’andamento delle quote di mercato delle destinazioni turistiche toscane nei diversi mercati geografici?

In altre parole: a parte il prezzo, per quale motivo un potenziale turista A, per una tipologia di vacanza B, sceglie le destinazioni X, Y e Z invece delle località  toscane?

Non pretendiamo di avere una risposta definitiva. Tuttavia, siamo confidenti che con una buona probabilità la risposta è da indagare in tre sfere. La prima è il contesto socio-economico nel quale si origina la domanda. La seconda sfera concerne l’ambiente istituzionale e socio-economico nel quale è inserita la destinazione in cui operano le imprese turistiche. La terza è costituita dai fattori di attrazione turistica in senso stretto, cioè cosa rende nella percezione di un turista, una destinazione più attrattiva di un’altra.

In particolare, abbiamo ristretto l’ambito di indagine a cinque macro-fattori: Accessibilità, Attrattività, Accoglienza, Affermazione (della destinazione turistica) come brand, Acquistabilità dell’offerta. Pertanto, ci sono situazioni (la prima sfera) dove non si può intervenire e di cui bisogna però prendere atto per adeguarsi. Altre (la seconda sfera) che dipendono da scelte di fondo di politiche sociali ed economiche dello Stato italiano e delle Regioni dove sono inserite le destinazioni. Altre ancora che impattano in modo evidente sul turismo, ma dipendono da scelte fino ad un certo punto influenzabili dalla leadership di una destinazione turistica. 

Approfondiremo ognuna delle 5A (il nickname con il quale ci riferiamo al modello di analisi) in un post successivo. In questo, vorremmo usare il resto delle righe per evidenziare tre aspetti che riteniamo davvero rilevanti riguardo il nostro approccio all’analisi di competitività turistica

L’analisi è una valutazione comparata rispetto a un benchmark 

Di solito, si tratta della destinazione turistica market leader su ognuno dei mercati geografici più rilevanti dove si compete. Ad esempio, se consideriamo l’accessibilità di Firenze sul mercato tedesco, non rileva tanto l’indice di infrastrutturazione di trasporto in generale, ma sapere se nella percezione e nella pratica di un potenziale turista tedesco, Firenze è più o meno raggiungibile di altre città turistiche europee. Pertanto, è importante individuare un benchmark in ogni mercato. 

A volte, limitatamente ad alcuni macro-fattori come attrattività e accoglienza, è utile ponderare questo riferimento anche in ragione del prodotto turistico. Una stessa destinazione può essere competitiva sotto il profilo di una vacanza balneare, ma non esserlo come destinazione wedding. Per market leader intendiamo sia chi ha la maggior quota di mercato, sia la destinazione che – secondo valutazioni di esperti e operatori turistici – si distingue per innovazione

Le ragioni del vantaggio – o svantaggio – competitivo

Non è importante solo sapere se si è più o meno bravi dei concorrenti, ma conoscerne le ragioni. Precisiamo che arrivati a questo punto, anche nella nostra breve esperienza ci sono molte barriere mentali da superare. Oltre a non essere abituati a questo tipo di analisi e ad avere scarse informazioni (spesso aneddotiche), nel confronto con gli altri ci limitiamo a focalizzarci su aspetti di superficie. È evidente che la causa generale di molti vantaggi o svantaggi è nella combinazione di investimento pubblico e privato. Da qui, la soluzione tipica del destination management: avere più finanziamenti pubblici.

Tuttavia, riteniamo valga la pena porsi una domanda più. Perchè in alcune destinazioni turistiche si investe più di altre? Da dove nasce questa maggiore o minore propensione all’investimento?

Nel nostro settore operano imprese e professionisti che rispondono agli incentivi (regole, pressione fiscale, qualità della pubblica amministrazione, ecc.) del contesto in cui sono inseriti. Per questo motivo, sebbene non di stretto interesse, riteniamo che i fattori di competitività regionale indicati dallo European  Commission’s Regional Competitiveness Index (RCI), siano da considerare nella definizione di strategie di destinazione turistica.

A volte, nel confronto con destinazioni turistiche concorrenti, lo svantaggio o vantaggio competitivo non sta in questioni specificamente attinenti al turismo, ma in quelle che ricadono nella seconda sfera di cui si scriveva prima.

In altre parole, oltre alla presenza e il numero di beni Unesco, dovremmo dare importanza a questioni come l’impatto delle regole urbanistiche nelle decisioni di investimento alberghiero, la capacità del settore pubblico di investire per qualità e  quantità nel trasporto e nella valorizzazione del territorio, il sistema formativo, e tutti gli aspetti che definiscono la competitività economica di un territorio.  

La governance delle soluzioni

Con tale locuzione intendiamo evidenziare che per ogni fattore di competitività ci sono dei portatori di interesse, cioè dei soggetti che hanno in mano le chiavi delle soluzioni per rafforzare il vantaggio o mitigare lo svantaggio.

Un piano di sviluppo turistico non può limitarsi a indicare soluzioni generiche ma deve necessariamente essere una base di confronto con chi – anche al di fuori del nostro settore – ha le competenze e le capacità per metterle in pratica. Non è teoria, è pratica. 

Un esempio: negli ultimi anni si parla tanto di turismo esperienziale. Mettiamo da parte le definizioni e concentriamoci sulla sostanza. Poniamoci alcune domande. Introdurre una maggiore dose di concorrenza nelle professioni turistiche aiuta o no a promuovere un’offerta più competitiva di turismo esperienziale? Come garantire una formazione adeguata a chi vuole promuovere tale forma di turismo: mettiamo in concorrenza chi offre percorsi formativi in tal senso (sussidiando chi desidera partecipare ai corsi) o predisponiamo il solito corso di formazione FSE? La prima soluzione, che suona logica, non è poi così facile da mettere in pratica se non si lavora con istituzioni che in apparenza non hanno a che fare con il turismo. 

Un’altro esempio: restando nel turismo delle esperienze. Che investimenti strutturali e ricorrenti (per manutenzione) ci vogliono per avere infrastrutture adeguate al turismo outdoor? In molti casi e in molte Regioni italiane, questi investimenti sono possibili quando c’è un lavoro di squadra che coinvolge dipartimenti regionali all’ambiente, alla programmazione economica, al territorio, oltre che associazioni e altri portatori di interesse. Il modo in cui si disegnano i programmi di spesa dei fondi strutturali europei o il fondo per lo sviluppo rurale hanno un impatto notevole sulle differenze tra il livello e la qualità di investimenti nell’outdoor. Se ne parla poco, ma è così.

Ricapitolando. Come abbiamo scritto nel primo post di questa serie, nel percorso di Tuscany Together, Toscana Promozione Turistica, la DMO regionale, ha l’ambizione di diventare un direttore d’orchestra a cui è demandato il compito di coordinare la promozione delle località turistiche toscane. In questo secondo post abbiamo illustrato la visione che sta alla base del coordinamento: promozione come rafforzamento della competitività del sistema turistico toscano. In questa prospettiva, Toscana Promozione Turistica ha definito un modello per permettere a tutti gli attori della governance regionale di analizzare la propria competitività turistica.

Nel prossimo post illustreremo le cosiddette 5A, ovvero le dimensioni su cui misurare la competitività. 

 

I lavori accademici sui quali si fondano le applicazioni che utilizziamo:

  • Crouch, G. I. & Ritchie, J. R. B. (1999). “Tourism, Competitiveness and Societal Prosperity” in Journal of Business Research 44 (3), 137-152.
  • Dwyer, L. & Kim, C. (2003). “Destination competitiveness: Determinants and Indicators” in Current Issues in Tourism, 6(5), 369-413.
  • Morrison, Alastair M. (2014). The 10 As of Successful Tourism Destinations.

 

Antonio Pezzano

Antonio Pezzano assiste enti pubblici e organizzazioni turistiche a disegnare e attuare politiche e progetti che creino valore economico. Il suo ruolo é fornire dati e fatti concreti a chi prende le decisioni. E’ stato per conto della Commissione Europea coordinatore della rete di destinazioni turistiche europee di eccellenza EDEN.

Leggi gli altri post di Antonio Pezzano

 
TwitterLinkedIn

Non ci sono (ancora) commenti.

Commenta il post

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *


*

Questo sito usa Akismet per ridurre lo spam. Scopri come i tuoi dati vengono elaborati.