Ripensare l’offerta turistica legata al segmento business. Un’opportunità di crescita.

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Ripensare l’offerta turistica legata al segmento business perché, come è ormai noto a tutti, il 2020, è stato un anno molto critico per il fenomeno turistico nazionale ed internazionale. 

Fermarsi tuttavia a guardare il “danno”, senza analizzarne meglio i dettagli, è una logica che mal si adatta all’iniziativa imprenditoriale, componente che, nel turismo, è estremamente presente a tutti i livelli del sistema d’offerta.

I dati che riguardano il 2020, infatti, permettono di indagare alcuni aspetti del fenomeno turistico, o meglio detto, della composizione della domanda turistica, che meritano quantomeno una riflessione.

In primo luogo i dati ci raccontano di una (ri)scoperta di alcune fette di mercato turistico come potenziale “sacca di resistenza” per il settore, come nel caso del turismo di prossimità, che pur lontano dalle cifre generate dal turismo internazionale, si è rivelato essere in ogni caso un segmento interessante su cui poter avviare strategie integrate d’offerta turistica che incrementino, ad esempio, il turismo “abituale”, dal quale potrebbe derivare la realizzazione di flussi di ricavi costanti nel tempo, soprattutto in una dimensione extra-stagionale.

In secondo luogo, tuttavia, i dati ci raccontano che uno dei segmenti ad aver subito un segnale di arresto più intenso sia stato, anche sul mercato domestico, il segmento “business”.

Dati Istat, infatti, evidenziano una contrazione del segmento “travel” pari a quasi il 70% rispetto all’anno precedente, mentre stime elaborate da Confcommercio definiscono un calo dei consumi molto ingente per il solo segmento business.  

Ripensare l’offerta turistica legata al segmento Business

Perdite Stimate Causa Covid Sul Segmento Business – Confcommercio

Un calo così drastico che incide, nei fatti, non solo sul segmento turistico, ma sull’intero PIL del nostro Paese: i dati del World Travel Tourism Council al riguardo, mostrano come, negli ultimi 20 anni, la spesa turistica legata al settore “business travel” rappresenti l’1% circa del nostro Prodotto Interno Lordo.

Ripensare l’offerta turistica legata al segmento Business

Percentuale di PIL prodotta dai consumi turistici del segmento Business – WTTC

Il segmento business

Un segmento che, in altri termini, si contraddistingue da un lato per il suo significativo impatto sulla domanda turistica totale, e che dall’altro ha presentato, proprio nel corso del 2020, una forte componente di “fragilità”.

Una fragilità che a fronte dei volumi di fatturato generato deve essere sicuramente tenuta in considerazione dalla componente imprenditoriale dell’offerta turistica, che, intercettando anche alcuni trend presenti nella domanda turistica, può avviare dei processi di posizionamento a base territoriale.

Una riflessione in questo senso potrebbe essere ad esempio rivolta ad adeguare l’offerta turistica ai cambiamenti che proprio le restrizioni da Covid hanno generato negli ultimi anni: il grande ricorso alle riunioni su piattaforme informatiche, infatti, avrà sicuramente degli impatti diretti anche quando l’ombra del Covid sarà ormai del tutto scomparsa. 

Molte delle riunioni quotidiane, che fino a qualche anno fa implicavano necessariamente un confronto de visu, continueranno, con molta probabilità, a tenersi online anche quando il Covid sarà ormai soltanto uno spiacevole ricordo, con evidenti impatti quantomeno sul versante della ristorazione e dei trasporti.

Al contempo, però, anche a fronte dell’esperienza che tutti abbiamo maturato durante il Covid, ci sono riunioni e incontri che, ad ogni livello gerarchico, è necessario avvengano fisicamente: ed è qui che si può aprire una serie di servizi forniti al viaggiatore business, in termini di destinazione turistica.

Una possibile strada potrebbe essere quella di definire una serie di servizi che “organizzino” il territorio come “una fiera”, che aiutino tutti i tipi di “business travellers” a concentrare alcuni appuntamenti e spostamenti all’interno di specifici “ritagli temporali”, fornendo loro servizi di organizzazione degli incontri, sale riunioni, ecc.

Da un lato questo consentirebbe di “incrementare” la produttività media degli investimenti derivanti dagli spostamenti (parametro di cui in ogni caso le imprese tengono conto), ponendo al contempo le basi ideali per politiche di upselling e cross-selling, come ad esempio, l’accesso ad attività di natura leisure “a tariffa agevolata” da estendere ai familiari del viaggiatore business, collegato a servizi per facilitare che il viaggiatore business possa essere “seguito” dai familiari o dal partner (come ad esempio un servizio di “babysitter certificato” che si occupi dei bambini mentre i genitori sono in viaggio per lavoro). 

Ciò che l’esempio vuole evocare, tuttavia, più che un “bundle” d’offerta già definito, è piuttosto la necessità di “immaginare” un’offerta che sia in grado di anticipare potenziali fattori di rischio futuri per questo segmento, analizzando non soltanto le statistiche turistiche (arrivi e permanenza media), ma analizzando in primo luogo quei cambiamenti sociali che potrebbero avere un impatto più che significativo sul segmento.

Si tratta, in sintesi, di definire una strategia di “offerta integrata” attraverso la quale proporsi al mercato con un’offerta differenziata, che non solo sia in grado di “rispondere alle esigenze di mercato”, ma che sia anche in grado di stimolare tali esigenze.

Ciò che l’esperienza del Covid ha dimostrato con inevitabile schiettezza, infatti, è che non basta più “seguire” le inclinazioni nei consumi (che si basano, in fondo, sul comportamento aggregato degli anni precedenti), è necessario anticipare le domande future, e definire, in questo modo, un prodotto turistico articolato e che sfrutti appieno tutti gli assets presenti sul territorio.

La pandemia ha generato dei cambiamenti che sicuramente andranno ad acuire alcuni trend che da tempo caratterizzano l’andamento della domanda turistica.

Anticipare quei cambiamenti, prima che divengano scelte specifiche di consumo è la chiave per rispondere in modo proattivo alla prossima “scossa esogena” di mercato, ed è quindi la chiave per trasformare la prossima crisi in una concreta opportunità di crescita.

 

© immagine di copertina: Artem Zhukov su Unsplash

Stefano Monti

Partner Monti&Taft, insegna Management delle Organizzazioni Culturali alla Pontificia Università Gregoriana. Con Monti&Taft è attivo in Italia e all'estero nelle attività di management, advisory, sviluppo e posizionamento strategico, creazione di business model, consulenza economica e finanziaria, analisi di impatti economici e creazione di network di investimento. Da più di un decennio fornisce competenze a regioni, province, comuni, sovrintendenze e ha partecipato a numerose commissioni parlamentari. Si occupa inoltre di mobilità, turismo, riqualificazione urbana attraverso la cultura. È autore e curatore di numerosi libri e frequente relatore di convegni. Il suo obiettivo è applicare logiche di investimento al comparto culturale e turistico.

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