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Non amo il termine overtourism. Trovo sia spesso abusato e utilizzato a torto per descrivere situazioni di sovraffollamento in momenti ben definiti e soprattutto trovo che il cuore del problema non stia nei dei flussi (volendo gestibili), ma nella crisi del tessuto socio-culturale che ne deriva e che lo autoalimenta rendendo i grandi numeri una necessità.

Viaggiare è e deve essere uno scambio, sempre. Lo scambio economico, culturale e sociale e il rapporto tra la comunità ospitante e i turisti devono dar luogo a un rapporto win-win per garantire equilibrio, continuità e sì, anche crescita.

Sentiamo sempre più spesso l’espressione “questa destinazione non è Disneyland”, ma la chiave per imparare a gestire flussi e spazi sta proprio lì, attraverso una valutazione lucida e collaborativa del singolo caso-specifico e dei molteplici fattori in azione, delegando strategia e decisioni a un team che possa lavorare però autonomamente, proprio come quando si è chiamati a gestire un parco Disney in una data destinazione ed è così che ad esempio Dubrovnik ha risolto i problemi di sovraffollamento e sta ora puntando all’ottimizzazione dei servizi e dei ricavi. Di questo caso emblematico parlerò però in post dedicato.

La crescita non è il problema; lo è l’effetto che ha sulle persone e il modo in cui viene gestita. Il problema è il fast tourism.

Dove sono cresciuta e vivo, come nella maggior parte delle destinazioni la cui popolarità è esplosa improvvisamente in un contesto di reddito medio basso o comunque modesto, il grande cambiamento-stravolgimento è avvenuto e continua ad avvenire perché il turismo implica in primis “soldi facili”.

Generalizzando (e semplificando), negli ultimi 20 anni, le nuove generazioni hanno smesso di studiare, o non puntano alle carriere per le quali hanno studiato, perché il turismo dei grandi numeri offre lavori tutto sommato facili, nessuna reale competenza richiesta e lunghe vacanze invernali. Più semplice che investire in un’altra professione e altre forme di reddito insomma. Per questi stessi motivi, anche le generazioni precedenti hanno abbastanza rapidamente riconvertito le proprie attività, negozi e atelier per fornire servizi orientati al turismo e i proprietari di beni immobiliari li hanno trasformati in strutture extra alberghiere. Praticamente tutti hanno un’occupazione legata al turismo o hanno figli, partner o nipoti che vivono di quello. Non rimane nient’altro.

Il turismo improvviso a questi livelli è un po’ come l’eroina in voga quando ero ragazzina. Da un lato inebria e dà dipendenza; dall’altro uccide. Fa prosperare, ma in parallelo annulla identità, valori e visione. In piccoli borghi come quelli delle mie origini l’impatto è immediatamente palese, ma poco alla volta lo si nota anche in grandi città, a partire dai centri storici e poi, per duplicazione, in prossimità dei punti di interesse turistico.

Trovare una casa in affitto in qualsiasi destinazione popolare è quasi impossibile, e l’unico modo per gestire questa situazione è forse seguire la strada tracciata da New York con le sue nuove regole applicabili agli affitti brevi. Ma anche così, la popolazione locale avrebbe veramente voglia di tornare a vivere in luoghi presi d’assalto e soprattutto con servizi sempre meno orientati ai residenti? Servizi che in realtà anche i turisti chiedono, ma non vengono più forniti perché meno redditizi e più complicati da gestire.

Inoltre, visti i numeri e i flussi da “destinazione Instagram” che garantiscono, nell’immediato e temporaneamente, grandi entrate, si tende a non avere una vera professionalizzazione del settore, con proprietari e gestori che optano per il regime dei minimi (tassazione semplificata più bassa, ma senza la possibilità di scaricare le spese) rinunciando quindi all’imprenditorialità, che consentirebbe e stimolerebbe investimenti necessari allo sviluppo e alla gestione del turismo stesso.

Se l’emblema del turismo sostenibile è lasciare solo impronte e scattare solo fotografie, la strada da percorrere è ancora lunga e, a parte qualche esempio estremo di pazzi e maleducati (che sarebbero pazzi e maleducati anche a casa loro e la cui tipologia esiste anche presso i residenti), non spetta solo ai turisti cambiare il loro atteggiamento e i loro comportamenti, spetta agli amministratori locali e alla comunità ospitante analizzare con chiarezza la realtà e fare passi avanti (o anche indietro).

Certo è che ridurre i flussi per attirare turisti più stanziali (i villeggianti dei bei tempi passati) implica meno turisti e quindi meno lavoro in contesti in cui oramai tutti vivono di quello e l’offerta è tarata sui grandi numeri e implica anche evidenziare ancora di più l’assenza di servizi e attività commerciali adeguate, perché alla prova dei fatti (e delle lamentele) chi viaggia vuole proprio quello che vuole chi risiede e il dar loro cose diverse è una scelta (imprenditoriale?) più veloce e redditizia, ma errata dal punto di vista della reputazione e quindi probabilmente fallimentare sul lungo termine. Mio nonno avrebbe riassunto con “è un cane che si morde la coda”.

Overtourism, crisi del tessuto sociale e dati

Per un intervento al World Travel Market di Londra (WTM) ho scaricato e analizzato un po’ di dati dalla piattaforma pensata per il management e il marketing delle destinazioni D / AI Destinations e penso possa essere interessante proporli affrontando questo tema.

Il marketing è un ramo dell’economia che si dedica all’analisi e comprensione di un determinato mercato di riferimento. In particolare, il marketing si focalizza sull’indagine dell’interazione del mercato e degli utenti di un’impresa (in questo caso destinazione) al fine di ottimizzare le strategie commerciali e promozionali per raggiungere i propri obiettivi aziendali e gestionali.

Il termine deriva da market cui viene aggiunta la desinenza del gerundio per indicare la partecipazione attiva, cioè l’azione sul mercato stesso da parte delle imprese.

Marketing non è comunicazione o mera promozione insomma.

Nello specifico, ho preso in considerazione alcuni dati del modulo Sustainability, uno strumento che consente di valutare e misurare in modo rapido e semplice quanto sia sostenibile una destinazione. Il modulo, al momento, è basato su quattro pilastri fondamentali e diciotto sotto-indici: il pilastro socio-culturale, quello dell’overtourism, quello della gestione della destinazione e infine il pilastro ambientale.

Overtourism: la crisi del tessuto sociale

Visto il tema e il territorio portato a esempio, vi riporto e lascio valutare i dati dell’Overtourism Pillar, che consente di valutare l’impatto del turismo su una destinazione, considerando vari aspetti critici legati ai flussi e all’offerta per aiutare a monitorare e migliorare la gestione in una determinata area:

  • il Tourism Pressure Index è un indicatore progettato per valutare l’impatto del turismo su una comunità ospitante in base al rapporto tra flusso turistico e densità di popolazione. In altre parole, misura come il numero di turisti in una determinata area influisce sulla vita quotidiana e sull’ambiente dei residenti;
  • il Tourism Supply Pressure Index valuta in che modo l’offerta turistica in una particolare destinazione influisce sulla comunità locale. Questo indice considera il rapporto tra due fattori principali: i punti di interesse (POI) relativi agli affitti brevi e la capacità ricettiva della destinazione rispetto alla densità di popolazione della zona. Più il valore è basso più la pressione dell’offerta turistica sulla comunità ospitante è elevata, il che porta solitamente a problemi quali la congestione e la gentrificazione;
  • l’OTA Intermediary Index misura il grado di intermediazione delle agenzie di viaggio online (OTA). Questo indice fornisce una panoramica del numero di prenotazioni di strutture ricettive (come hotel, case vacanze e B&B) effettuate tramite OTA rispetto al totale delle prenotazioni nell’intera destinazione ed è utile per comprendere meglio le dinamiche delle prenotazioni alberghiere, la strategia distributiva nel settore turistico di una specifica area geografica e anche il grado di imprenditorialità.

Overtourism: la crisi del tessuto sociale

Interessante in ottica di analisi anche un comparativo con lo stesso mese negli anni precedenti, nello specifico 2022 e 2019:

Overtourism: la crisi del tessuto sociale

Overtourism: la crisi del tessuto sociale

L’analisi si può/deve poi ovviamente approfondire e andare a dettagliare, in questo caso per borgo e/o settore specifico, prendendo in considerazione altri periodi dell’anno ecc. e ovviamente comparando criteri, luoghi e dati, ma non è certo un blog post il giusto contesto.

Nelle prossime settimane tornerò ad affrontare il tema proponendovi il caso Dubrovnik, visto insieme a Jelka Tepšić durante BTO, per chi ha partecipato.

P.S. Nel mentre è uscito la “No List 2024” di Fodor’s Travel e il mio piccolo mondo verticale non c’è ancora, proprio perché il sovraffollamento non è costante ed è ancora dovuto principalmente agli escursionisti.

Silvia Moggia

Italo-argentina cresciuta alle Cinque Terre, laureata in Conservazione dei Beni Culturali e specializzata in Francia in Mediazione Culturale e Gestione dello Spettacolo, dopo un anno presso l’agenzia internazionale IMG, ha iniziato a lavorare alla direzione della programmazione e artistica dell’Opéra di Parigi nel 1998 per poi essere nominata direttrice di produzione e programmazione al Palau de les Arts Reina Sofia di Valencia nel 2005. Dal 2011 è tornata in Italia per motivi familiari riconvertendosi nel settore turistico e ha da poco ultimato il master in Hospitality 360 presso la Cornell University, dopo il corso in Tourism Management presso la stessa università. Gestisce il boutique hotel di famiglia a Levanto, si occupa di promozione e sviluppo per altre strutture ricettive e destinazioni, è Data Storyteller & Strategist per The Data Appeal Company e per Vertical Media è incaricata delle strategie di marketing e comunicazione di Destination Florence. Nel tempo libero viaggia ed è web writer nel settore travel e scrive un proprio blog di viaggi indipendenti in solitaria.

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Italo-argentina cresciuta alle Cinque Terre, laureata in Conservazione dei Beni Culturali e specializzata in Francia in Mediazione Culturale e Gestione dello Spettacolo, dopo un anno presso l’agenzia internazionale IMG, ha iniziato a lavorare alla direzione della programmazione e artistica dell’Opéra di Parigi nel 1998 per poi essere nominata direttrice di produzione e programmazione al Palau de les Arts Reina Sofia di Valencia nel 2005. Dal 2011 è tornata in Italia per motivi familiari riconvertendosi nel settore turistico e ha da poco ultimato il master in Hospitality 360 presso la Cornell University, dopo il corso in Tourism Management presso la stessa università. Gestisce il boutique hotel di famiglia a Levanto, si occupa di promozione e sviluppo per altre strutture ricettive e destinazioni, è Data Storyteller & Strategist per The Data Appeal Company e per Vertical Media è incaricata delle strategie di marketing e comunicazione di Destination Florence. Nel tempo libero viaggia ed è web writer nel settore travel e scrive un proprio blog di viaggi indipendenti in solitaria.

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