Lo strano caso di Thomas Cook e Harriet Green

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Da un po’ di tempo seguivo le orme di Harriet Green l’amministratore delegato di Thomas Cook che di recente ha lasciato la carica nel gruppo britannico (adesso su linkedin si legge che ha la carica di “semplice” direttore).

. Nel luglio 2012 arriva Harriet Green, il 30 settembre di quell’anno il bilancio di Thomas Cook Group si chiude con una perdita netta di 586 milioni di sterline. La situazione è pesantissima, il gruppo versa in una crisi importante, l’anno precedente si era chiuso un bilancio con altri 521 milioni di sterline di perdita. Quando Harriet mette piede in ufficio il titolo Thomas Cook Group PLC (TCG.L) oscilla alla borsa di Londra tra le 12 e le 13 sterline.

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Per avere un riferimento, nello stesso periodo il titolo Priceline quotava 1.117 dollari. Segnatevi questi numeri.

Harriet nel CdA di Thomas Cook è la più giovane, per la verità c’è un consigliere non esecutivo che ha un anno di meno, poi tutto il resto è più anziano, addirittura il più vecchio ha 67 anni.

Nel frattempo Harriet riposiziona l’azienda, la rende più attenta all’esigenza dei clienti e inizia a cercare di lanciare una nuova sfida. Nel 2013 il bilancio migliora e la perdita netta scende a 199 milioni di sterline. Nel frattempo in borsa il titolo inizia a volare.

Nel marzo di quest’anno la semestrale appare ancora in miglioramento, il bilancio del gruppo chiude al 30 settembre e i dati fanno già ben sperare.

Ma cosa succede a marzo? La Green lancia un allarme, si guarda intorno e cerca idee e sfide per crescere ancora. Ma cosa manca a Thomas Cook per tornare agli antichi splendori? Harriet lo capisce ed è molto chiara (qualche mese dopo, proprio per le dichiarazioni che la Harriet fece a marzo Giancarlo Carniani cercò di portarla in BTO, non è stato possibile).

Ecco il sunto della relazione:

Le cose stanno migliorando, con un business più diversificato – un terzo delle entrate ora provengono al di fuori della tradizionale attività di “pacchetto vacanza”. 3 miliardi di sterline arrivano dall’online e 500 milioni da cellulare e tablet.
Il numero di piattaforme web è stato ridotto da 17 a sette, con un obiettivo finale di una. Il numero di siti web è quasi dimezzato con l’obiettivo di due o tre per segmento.
Il sito responsive Flythomascook, presentato alla fine dello scorso anno, sta già guadagnando con un incremento 87% dei ricavi da tablet.
Le prenotazioni online sono aumentate al 39% negli ultimi sei mesi, con un obiettivo di oltre il 40% per l’intero anno e di oltre il 50% nel 2015. C’è ancora molto da fare per completare la digitalizzazione di Thomas Cook e realizzare ulteriori tagli dei costi (benefici).
La Harriet li quantifica, a marzo, in circa 150 milioni di sterline. In pratica una repentina svolta al digitale, più strutturata, meglio organizzata e più semplificata per quanto riguarda la user experience consentirebbe al gruppo di tornare a generare utili netti.

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La Harriet si rende conto però che la battaglia dell’online si gioca in teatri molto più grandi e che sovvertire gli equilibri – cosa nella quale confidavo molto – sottende una mentalità intensamente digital oriented e elenca alcune mancanze dell’azienda nonostante i dati sopra evidenziati:

  • siamo disconnessi dal business online
  • non offriamo esperienza multicanale
  • il senior board non ha alcuna esperienza nel digitale
  • non abbiamo la cultura della digitalizzazione
  • la customer experience online è scarsa
  • l’organizzazione aziendale a compartimenti stagni rende difficile una strategia digitale.
Questo settembre si è chiuso il secondo bilancio firmato dalla Harriet con la perdita che è scesa ancora totalizzando 118 milioni di sterline. nel frattempo il titolo ha raggiunto anche massimi di 180 sterline. La capitalizzazione in borsa (il valore del gruppo) è passata dai 148 milioni di sterline all’arrivo della Harriet a oltre 2 miliardi.
Per intenderci, chi avesse investito 100 dollari il giorno dell’arrivo della Harriet in Thomas Cook, avrebbe realizzato vendendo il giorno prima delle sue “dimissioni” circa 999,70 dollari. Se lo stesso investimento fosse stato fatto in azioni della tanto decantata Priceline (società che controlla Booking.com che è stata definita l’acquisizione più importante nell’IT del secolo) nello stesso periodo i 100 dollari sarebbero diventati 104,94. Non ci credete? Guardate il grafico:
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A parte le frasi di circostanza, sia della Green sia del nuovo amministratore delegato, e la smaniosa voglia di far sapere che la decisione è stata presa all’unanimità, credo che sia costato caro alla Green voler imporre un’ulteriore, decisa virata verso il digitale. Mettere il senior board di fronte alla sostanziale incapacità di comprendere il digitale sono convinto le sia costata il posto.
La dichiarazione “I always said that I would move on to another company with fresh challenges once my work was complete. That time is now” mi sorprende per il semplice fatto che la sfida, quella vera, era quella di riportare, con internet, la compagnia di viaggi più vecchia della storia agli antichi splendori. L’hanno pensata così anche gli investitori che hanno venduto, all’indomani della notizia, facendo crollare il corso del titolo di oltre il 20%.
Avrà già un posto dove riparare, ma visto che si vocifera che l’Enit potrebbe anche andare in mano a uno straniero… già che ci siamo che ne dite della Harriet all’Enit? Non sarebbe un’idea molto bella?
Robi Veltroni

Robi Veltroni

Robi Veltroni è il fondatore di Officina Turistica. Venditore di camere, si occupa di marketing e pubblicità nel turismo da circa vent’anni. Ha iniziato a lavorare in albergo nel 1979: dopo aver vissuto nei viaggi degli altri per oltre trent’anni, si è trasferito in Maremma. Membro del comitato di programma di BTO – Buy Tourism Online. Attualmente è direttore d'albergo, consulente in direzione delle aziende turistiche e dell'ospitalità, formatore in management alberghiero, marketing turistico e web marketing.

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