Alitalia non è soltanto un vettore aereo

La questione Alitalia non è nient’altro che l’ennesima dimostrazione di un atteggiamento che varia tra il paradossale e il parodistico con cui i nostri decisori guardano alla spesa pubblica.

L’Italia che spreca milioni di euro in sanzioni verso l’Europa (che rappresentano un costo “duplice” per la collettività), o in acquisti della Pubblica Amministrazione a prezzi fuori di mercato (senza parlare dei costi eccessivi della burocrazia e delle mancate partecipazioni alle programmazioni comunitarie in tema di fondi europei), è la stessa Italia che poi applica, ad una compagnia di bandiera, un atteggiamento “aziendalista puro”, senza comprendere che un vettore nazionale possa rappresentare, di fatto, una leva di posizionamento internazionale e uno strumento attraverso il quale perseguire notevoli azioni di sviluppo territoriale.

Quello che sembra sfuggire al dibattito pubblico è che Alitalia non è un’azienda qualsiasi. Alitalia è una compagnia di bandiera.
E una compagnia di bandiera può generare dei ritorni economici anche indiretti, che sinora sono stati presi poco in considerazione.

Se vogliamo ragionare in termini “contabili”, Alitalia non è nelle condizioni di poter rappresentare, per il nostro Paese e per i nostri cittadini, un valore aggiunto. Ma non si può, evidentemente, ragionare in questo modo.
Non si tratta di nazionalismo, ma di necessità di controllo.
Detto in altri termini, il ruolo che una compagnia di bandiera può giocare all’interno delle politiche di sviluppo territoriale è talmente importante che perdere il controllo su questo tipo di vettore vuol dire dover “contrattare” con il gestore decisioni che, invece, dovrebbero competere esclusivamente lo Stato.

Difficilmente Alitalia potrà essere una società in attivo. Che ci piaccia o meno, questa è una condizione di cui bisogna prendere atto. Almeno non attraverso il solo core-business aziendale. Ma apposite strategie di integrazione e di fusioni aziendali potrebbero condurre ad una razionalizzazione dei costi, e ad un bilancio consolidato in attivo. Questo è possibile.
Ciò porterebbe, dunque, a livello aggregato, ad una riduzione delle perdite legate al trasporto aereo, e ad una riformulazione dell’offerta che potrebbe raggiungere, in questo modo, economie di scala significative.
Le possibili implicazioni di un approccio di questo tipo sono molteplici, e vanno affrontate con la perizia tecnica che la questione impone ma, mantenendo un tono “discorsivo”, non sarebbe impensabile avviare un processo di ricostruzione aziendale riprendendo in gestione diretta (o indiretta, attraverso controllate e collegate) servizi che il gruppo aveva già avviato in passato o, intraprendere una strategia di diversificazione delle attività aziendali, includendo anche servizi di trasporto non aereo, o servizi a valore aggiunto di tipo turistico da fornire ai propri viaggiatori.

Il percorso non sarebbe, in nessun caso, semplice. Ma perdere il controllo su Alitalia potrebbe avere molti più costi di quanto mantenere la società, anche se in perdita, potrebbe rappresentare.

Non è così difficile da immaginare: se un giorno, una città oggi minore del nostro Paese, dovesse conoscere un periodo particolarmente florido, al punto da poter ambire a divenire un nuovo hub per i nostri trasporti, quanto potrebbe incidere la presenza di voli internazionali verso tale aeroporto?
Ma, si sa, prima che il traffico internazionale si affermi, è necessario un tempo di start-up, anche considerevole. E lì che la compagnia di bandiera potrebbe generare più ritorni (in termini di immagine, di sviluppo potenziale del centro urbano) di quanto si è soliti tenere in considerazione all’interno del dibattito pubblico.
Cosa accadrebbe se, ad esempio, la proprietà del vettore “di bandiera” non volesse puntare su una rotta verso quella città? Quali sarebbero i costi che bisognerebbe sostenere per ottenere lo stesso effetto moltiplicatore?

Sono queste le riflessioni che non sono mai emerse su questo dibattito, fatto di perdite di immagine ed economiche, fatto di richiami dall’Unione Europea e di cordate di investitori saltate.
Ma sono proprio queste le riflessioni che bisognerebbe fare, per comprendere che Alitalia, probabilmente, è molto più che un vettore aereo.

Stefano Monti

Stefano Monti

Partner Monti&Taft, insegna Management delle Organizzazioni Culturali alla Pontificia Università Gregoriana. Con Monti&Taft è attivo in Italia e all'estero nelle attività di management, advisory, sviluppo e posizionamento strategico, creazione di business model, consulenza economica e finanziaria, analisi di impatti economici e creazione di network di investimento. Da più di un decennio fornisce competenze a regioni, province, comuni, sovrintendenze e ha partecipato a numerose commissioni parlamentari. Si occupa inoltre di mobilità, turismo, riqualificazione urbana attraverso la cultura. È autore e curatore di numerosi libri e frequente relatore di convegni. Il suo obiettivo è applicare logiche di investimento al comparto culturale e turistico.

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